VERZUIM TERUGDRINGEN MET HET IJS-EISBERG GESPREKSMODEL
VERZUIM TERUGDRINGEN MET HET IJS-EISBERG GESPREKSMODEL
15 december 2021 

VERZUIM TERUGDRINGEN MET HET IJS-EISBERG GESPREKSMODEL

Ziekteverzuim

In de herfst- en wintermaanden schiet het verzuim vaak omhoog. Gelukkig is dit te minimaliseren door te focussen op preventie en een persoonlijke aanpak. Maar hoe doe je dat? In dit blog gaan we in op een instrument dat succesvol kan worden ingezet om verzuimreductie te stimuleren: het IJs-eisberg gespreksmodel. Dit model is ontwikkeld door arbeidsrelatiecoach Ruth Verbaan.

Het terugdringen van ziekteverzuim vraagt het meeste van leidinggevenden binnen een organisatie. Van hen wordt een actieve en betrokken rol verwacht in dit proces. Hierbij is inzetbaarheid een effectief middel om in te zetten als preventie van verzuim, maar ook het terugdringen van huidig verzuim. In de praktijk betekent dit permanente aandacht voor de betrokkenheid van medewerkers bij het werk, een goede werksfeer en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast vraagt het van verzuimende medewerkers niet te lang thuis te blijven zitten en samen te zoeken naar mogelijkheden om toch aan het werk te blijven (Timmermans, 2021).

Om dit te realiseren is communicatie essentieel. Leidinggevenden kunnen hierbij het IJs-eisberg gespreksmodel gebruiken als leidraad. Onder de waterspiegel van de ijsberg bevinden zich de oorzaken waardoor verzuim ontstaat. Daarnaast staat de eis-berg: deze staat voor de arbeidsovereenkomst tussen werknemer en werkgever.

ijs-eisberg-model


Het stappenplan

1. Concreet benoemen

De top van de ijsberg visualiseert het zichtbare gedrag of functioneren van de medewerker. Begin het gesprek door het benoemen van zaken die opvallen, onacceptabel of ongewenst zijn. De kunst is om dit zonder oordeel te doen.

2. Inventariseer onderliggende oorzaken

Het belangrijkste tijdens deze stap is om als leidinggevende een faciliterende rol aan te nemen. Door een luisterend oor te bieden geef je de medewerker de tijd en ruimte om zelf na te denken over de oorzaken van zijn/haar gedrag. Daarmee groeit de bereidheid en het vertrouwen bij de medewerker om te veranderen en zelf na te denken over oplossingen.

3. Verklaren, niet legitimeren voor de toekomst

De volgende stap is om hetgeen wat je gehoord hebt samen te vatten. Een handige zin hiervoor is: ‘Al deze zaken verklaren je gedrag wel én ze legitimeren niet dat het er in de toekomst zo uit kan blijven zien.’ De oplossing ligt daarom boven de waterspiegel.

4. Concreet benoemen van de eis

Uiteindelijk wil je samen werken naar een concrete oplossing. Hiervoor heb je verschillende stukken in handen: functieomschrijving, protocollen, de arbeidsovereenkomst, etc. Met deze basis kun je als leidinggevende concreet benoemen wat je verwacht van de medewerker nu en in de toekomst. Check daarna wel bij de medewerker of hij/zij dit ook wil. Indien dit het geval is, kun je overgaan tot het maken van afspraken. De eis-berg is hierin onderhandelbaar; het is tenslotte gebaseerd op stukken waar ooit gezamenlijk een handtekening onder is gezet. Indien de medewerker hier niet voor open staat, moet een andere weg ingeslagen worden losstaand van de eis-berg.

5. Commitment

Een belangrijke stap die niet mag worden overgeslagen: hoe ziet het beoogde doel eruit voor zowel leidinggevende als medewerker? Schets beide vanuit eigen perspectief dit doel en leg beide toekomstplaatjes naast elkaar om hierin de verwachtingen te managen.

6. Route van IJS-berg naar EIS-berg

Zoals eerder aangehaald is de eis-berg onderhandelbaar. Echter over de route naar de eis-berg toe, kan wel over gespard worden. Hulpvragen die je hierbij aan de medewerker kunt stellen zijn: ‘Wat ga je doen om aan de gestelde eisen te voldoen?’ ‘Hoe kan ik je hierbij ondersteunen?’

Mogelijk heeft de werknemer wat tijd nodig om op deze vragen een antwoord te geven. Aanbevolen is dan ook om, op korte termijn, een vervolgafspraak te maken.

7. Einddatum

De leidinggevende hangt uiteindelijke een concrete datum wanneer de gewenste situatie bereikt moet zijn. Hierdoor maak je voor beide partijen helder dat er iets verwacht wordt en wanneer. Indien de beoogde situatie niet bereikt is op de afgesproken datum, kan deze afspraak ook als startpunt fungeren om de overeenkomst eventueel te ontbinden. Dit betekent vervolgens niet dat de medewerker aan zijn of haar lot wordt overgelaten. De werkgever/leidinggevende heeft als plicht om de medewerker te begeleiden naar een andere functie.

8. Consequenties

De medewerker moet op de hoogte worden gesteld over eventuele consequenties als de beoogde situatie uiteindelijk niet gerealiseerd wordt binnen de afgesproken termijn. Het kan niet zijn dat het onacceptabele dan toch wordt geaccepteerd. Dit doet afbreuk aan de geloofwaardigheid van beide partijen.

Tot slot

Een goede documentatie van het uitvals- en re-integratieproces is hierin onmisbaar. Niet alleen hebben zowel werkgever als werknemer beide een dossier waarop kan worden teruggevallen, ook biedt dit de kans om het proces eventueel aan een onafhankelijk persoon of orgaan te laten beoordelen.


Vragen over dit gespreksmodel? Of wil je graag in gesprek over het verzuim binnen jouw organisatie? Neem vrijblijvend contact met ons op. We helpen je graag! 

Over de schrijver
Adviseren, het werken met mensen en bezig zijn met vitaliteit; dit alles komt samen in mijn rol als gezondheidsadviseur. Het meest trots ben ik als het mij lukt iemand zodanig te hebben getriggerd, dat iemand intrinsiek gemotiveerd raakt om gezonde en haalbare gewoontes te implementeren in zijn of haar eigen leven. Daarnaast probeer ik met simpele en efficiënte tips mijn kennis over voeding, gezondheid en vitaliteit in te zetten bij mijn werkzaamheden voor ons online vitaliteitsplatform. Tot slot blijf ik mij op dit gebied ontwikkelen door veel te lezen, want geen enkel onderwerp is zo dynamisch, persoonlijk en complex als vitaliteit en gezondheid!